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21 enero 2018
19:00
alfredo perez luna

¿Por qué lloran los gerentes?

| 20-12-2017 | facebook twitter

Podría haber sido el título de este artículo, “Los gerentes también lloran”, parafraseando de algún modo el de una famosa telenovela mejicana (Los ricos también lloran) que gozó de reconocimiento del público en la televisión de los 80, si bien he preferido apuntar desde el mismo título a las causas que –en base a mi observación y experiencia– motivan la desazón de los gerentes de las pequeñas empresas en el desempeño de su responsabilidad de guiarlas.

Podríamos estar tentados también de entrecomillar el verbo llorar en la frase que da título al artículo pero, a veces, es algo que sucede de forma literal.

El gerente de una pequeña empresa o los que alguna vez han (hemos) tenido esa responsabilidad, en cuanto persona, puede verse afectado por las mismas causas que las que a cualquiera le pueden generar un desencanto profesional, pero no por ello quiero dejar de relacionar algunas que quizá les atañen más directamente, a saber: 1. La impotencia para hacer crecer su negocio, que proviene bastantes veces de un enfoque de “gerente productor”. ¡Claro que el gerente de una pequeña empresa se tiene que arremangar, y ello es parte de su trabajo, sino no sería una pequeña empresa!, pero también es cierto que si él no piensa en la dirección y el futuro de su negocio, nadie más lo hará.

2. Los “números” del negocio no salen, primero porque si se miran es para ajustar la factura fiscal, no tanto por motivos de gestión y segundo porque existe una duda más que razonable de si en las finanzas hay algo más allá de la frontera del criterio de caja (algo así como el dilema de la vida inteligente más allá de nuestro planeta). Conclusión: falta formación financiera de base en la gerencia de bastantes de nuestras pequeñas empresas, y me atrevo a decir que también en muchos emprendedores de nuevo cuño.

3. La pérdida de equilibrio en su vida; cuando la adrenalina del “gerente imprescindible” que llega a todo se agota, se puede producir como “efecto boomerang”, la sensación de que con trabajar 25 horas al día no es suficiente, y la consecuente entrada en un potencial ciclo de hastío, a veces, más que agudo.

4. La tensión de soportar déficits de gestión derivados de la incompetencia profesional (incluida la propia) de familiares que trabajan en la empresa. Si recurrimos al tópico, aguantar los chascarrillos del “cuñado” en la cena de Nochebuena es una cosa pero tener que consentir y apagar los fuegos de la falta de un desempeño acorde, en el día a día, de una persona de la familia que trabaja en la empresa, es otra mucho menos llevadera.

5. Y como corolario de las dos últimas, el riesgo de descomposición de su familia, bien motivado por la falta de dedicación de tiempo a la misma, bien porque no hay comunicación ni criterios para acordar un desempeño profesional de las personas que trabajan en la empresa con independencia de su pertenencia o no a la familia.

Si categorizamos estas causas, las dos primeras se refieren más al entorno de negocio y las tres siguientes quizá más a la propia circunstancia personal del gerente, que en el caso de pequeña empresa, es muchas veces el de un desempeño de la gerencia en una empresa familiar.

Las buenas noticias son que, aunque para el gerente de una pequeña empresa el panorama pueda parecer negro ante circunstancias como las citadas, a veces sólo llega a gris (no obstante, por supuesto admito cualesquiera tonalidades a ese gris) y existen soluciones para atajar estas causas.

Soy de la opinión de que los frenos a una buena gestión empresarial provienen de una combinación de causas y las soluciones no son recetas únicas y perfectas para toda empresa y ocasión, sin embargo se pueden aportar algunos principios u orientaciones de solución -que han de basarse en el compromiso y esfuerzo de la propia gerencia- para afrontar cada una de las causas principales citadas, a saber: 1. Reservar y dedicar -como rutina- un tiempo a pensar en el futuro de la empresa y llevar adelante acciones en consecuencia para dirigir la empresa hacia ese futuro. Prohibido el “no tengo tiempo” porque lo hay si el futuro de la empresa se considera importante. Empíricamente no está demostrado que alguna empresa haya cerrado por dedicar tiempo a diseñar su estrategia; de lo contrario, por no dedicarlo, sí existen evidencias sobradas al alcance de cualquiera.

2. Incrementar la “educación financiera” de la gerencia para la comprensión del impacto de sus decisiones en los resultados y desarrollo de su negocio. Entre otras cosas, y como ejemplo de esto que comentamos, referir que para argumentar el precio y el valor de nuestros productos y servicios, es recomendable conocer con precisión la estructura y composición de nuestros costes y cómo influyen en la formación de dicho precio.

3. Adquirir habilidades directivas que refuercen la capacidad la gerencia para priorizar la dedicación de tiempo a sus distintas responsabilidades en la empresa. La energía y el tiempo de la gerencia son valiosas para la organización pero han de serlo primero para la propia persona del gerente. Un gerente, no hace mucho, me resumió en una frase cómo afrontaba su responsabilidad como tal: “trabajar y no pensar porque ya tengo trabajo”, paradigma del “gerente productor”.

4. Profesionalizar la empresa familiar, ¿qué significa esto?: pensar en la supervivencia de la empresa más allá de la persona del fundador, a pesar de la familia, dicho sea en tono irónico pero no exento de cierta verdad a la vista de la estadísticas de supervivencia empresarial a partir de la 2ª generación (según la cátedra de Empresa de la Universidad de Valencia, sólo el 44% de las empresas familiares que son sociedades mercantiles, excluidos autónomos y microempresas, se encuentran en la 2ª generación).

Un requisito principal e indispensable para ello es la comunicación formal en la familia para tratar los temas de la gestión empresarial y acordar los criterios de capacitación y desempeño profesional en los puestos de trabajo, más si cabe cuando implican la toma de decisiones. El desafío de la sucesión en la pequeña empresa familiar es un tema estratégico del largo plazo y todavía una cuestión no resuelta en muchas de ellas que afecta profundamente a su continuidad.

Y para cerrar, añadir que unos hábitos de vida medianamente saludables por parte de la gerencia (no hace falta correr maratones ni un “ironman”) ayudan a disponer de la energía suficiente para afrontar los retos y responsabilidades de la toma de decisiones, o como diría Super Ratón en una de sus míticas frases (en otra referencia a nuestra televisión de los 80): “no olviden super-vitaminarse y mineralizarse”.

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